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2026-04-13
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百联汽车财务部公布的1-5 月经营数据显示，各主营业务在复杂市场环境中持续发力。新车销售领域，新能源车型依托车展契机、大集团地推及异业联盟拓展市场，ID 交付中心强化客户服务与增值业务；售后服务聚焦毛利率提升与维修大类细分，部分企业售后毛利实现增长。二手车业务双线并进，交易市场深耕大用户服务，自营板块严控收车质量与周转率；悦安检测站积极对接批量车企业，摩托车检测业务量显著。营销层面，企业强化自媒体运营、全员营销及抖音小红书直播等线上引流模式，同步优化广告宣传费用成本，线上渠道对营销业绩的贡献度持续提升。各基层单位围绕主营业务短板制定针对性举措，为后续经营目标达成夯实基础。
向东平在深入走访调研各单位并听取基层汇报后指出，当前汽车行业竞争已进入白热化阶段，可持续经营至关重要。他强调，管理职能部门要兼具“管理监督”与“服务支持” 双重角色，尤其财务条线需通过费用效益分析、盈利差异对标等数据工具，精准 “诊断” 经营偏差,为业务优化提供数据支撑。针对经营分析会机制，他特别提出要建立标准化数据模板，通过周度、月度动态数据更新，系统性 “解构”新车销售结构、费用摊销效率等经营要素，实现管理效能与经营质量的同步提升。
围绕企业发展提质增效，他提出三方面要求：
一是共筑 SBP26 规划编制的基层支撑。要求各基层单位深度参与 SBP26 规划制订，立足自身管理实践与业务场景，以经营思维、市场思维、客户思维为导向，系统思考百联汽车的战略规划与经营方向，为企业战略转型提供一线实战的智慧支撑。
二是构建协同运营与精细管理双轮驱动。推动财务与业务单元在数据共享、合规管控、投资回报分析等维度深度协作，形成总部与店端财务高效联动的管理闭环。运用好经营分析工具，重点解构新车零售 、批发结构、售后毛利率波动等核心指标，通过人效坪效优化、费用分级管控提升经营质量；将绩效机制与市场动态挂钩，按层级划分目标责任，实现 “科学考核、多劳多得” 的激励导向。
三是激活组织活力与文化赋能创新动能。倡导 “快乐工作” 文化，通过班子引领中层、干部带动职工的联动机制，释放经营压力与客户服务压力，让团队以更充沛的精力探索业务创新与盈利增长点；强调以百联集团 “共建、共享、共赢” 的企业价值为引领，通过党组织和工会激发全员主观能动性，组织和动员广大干部职工建言献策，以全员智慧与实干攻坚克难，共推百联汽车在行业浪潮中破浪前行、再创新局。
